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Identifier les risques d’une entreprise :

Pour le second article de cette série, nous allons voir comment identifier les risques au sein de votre entreprise. Vous découvrirez certains indicateurs qui vous seront très utiles pour détecter les risques auxquels vous êtes exposé.

Comme d’habitude, n’hésitez pas à me faire un retour par mail ou via les réseaux sociaux, à partager cet article avec vos collègues ou toute personne intéressée par le sujet. Nous pouvons donc commencer.

Introduction :

Dans le premier article, nous avons posé les bases de la gestion des risques en définissant la notion de risque. Cet article vous a permis de comprendre le cheminement logique nécessaire pour réaliser une analyse des risques efficace. Commençons donc cet article en identifiant et en comprenant les principaux risques auxquels une entreprise peut être confrontée.

Distinction entre risque interne et risque externe :

Premièrement, avant de commencer à lister les types de risques, nous devons distinguer les risques internes de l’entreprise des risques externes.

Les risques internes, c’est-à-dire des risques qui proviennent de la structure de l’entreprise, sont liés à l’activité même de celle-ci. Nous pouvons, par exemple, citer les risques liés aux ressources humaines ou les risques opérationnels, que nous allons détailler, et qui sont des risques internes.

Les risques externes à l’entreprise sont ceux qui ne dépendent pas de sa structure interne. Il peut s’agir, par exemple, du risque climatique ou du risque de faillite d’un fournisseur important. Ces risques se situent dans le macro-environnement de l’entreprise.

Les principaux risques en entreprise :

Nous allons identifier les principaux risques auxquels une entreprise peut être exposée. Cette liste est non exhaustive et peut varier considérablement en fonction de l’activité, du type de clients, des aspects géographiques, etc. Nous allons cependant énumérer les risques les plus fréquents :

  • Le risque stratégique : le risque stratégique correspond au risque lié à une mauvaise prise de décision concernant les choix de la stratégie à long terme de l’entreprise. Ce risque peut, par exemple, se manifester par un mauvais positionnement sur ou une entrée ratée sur un marché ou un segment, l’échec d’un produit ou d’un service, ou des décisions d’investissement non rentables. Ce risque est particulièrement important pour les entreprises nouvelles qui lancent de nouveaux produits sur un marché encore inexploré. La probabilité que ces entreprises fassent faillite est alors élevée.
  • Le risque opérationnel : ce risque correspond aux événements pouvant affecter le fonctionnement quotidien de l’entreprise. Il peut s’agir, par exemple, d’une panne de machine, d’une interruption dans la chaîne de production, d’une erreur humaine, de problèmes logistiques ou de difficultés avec les fournisseurs.
  • Le risque financier : les risques financiers regroupent plusieurs types de risques, que nous aurons l’occasion de traiter de manière plus détaillée dans de futurs articles. Il peut s’agir, par exemple, du risque de trésorerie, du risque de crédit, du risque de taux ou du risque de change.
  • Le risque humain ou de ressources humaines : c’est l’un des risques principaux lorsqu’une entreprise travaille avec des collaborateurs. Il peut s’agir de conflits, de grèves, d’un turnover important, d’accidents du travail ou d’absences de compétences clés. Ce risque est particulièrement important dans certaines organisations, car sans personnel, la production devient impossible. Rappelons qu’une entreprise est avant tout une association de personnes dont l’objectif est de produire ensemble un produit ou un service.
  • Le risque environnemental : le risque environnemental prend de plus en plus d’importance dans le monde actuel, notamment avec le réchauffement climatique. Par ailleurs, les catastrophes naturelles, comme les inondations ou les glissements de terrain, se sont multipliées ces dernières années.
  • Le risque informatique et cyber : le risque informatique est devenu, en quelques années, un risque majeur dans le contexte de la big data et de l’informatisation des processus. Il peut s’agir d’une panne informatique, d’un piratage, d’un ransomware, du vol de données, ou encore de l’obsolescence des systèmes ou des logiciels.
  • Le risque réputationnel : il s’agit du risque de bad buzz ou de scandale affectant l’entreprise. À l’heure des nouvelles technologies, l’information se propage de plus en plus rapidement, et une entreprise peut rapidement subir une perte de confiance de la part des consommateurs ou investisseurs, comme nous l’avons vu avec différents scandales récents tels qu’Orpéa ou Buitoni.
  • Le risque juridique et de conformité : ce risque est lié au non-respect des lois, des règles et des contrats. Il peut, par exemple, se traduire par des litiges avec des clients, des sanctions pour non-conformité (RGPD, LCB-FT, etc.), ou encore des risques liés à la propriété intellectuelle.
  • Le risque géopolitique et macroéconomique : l’actualité nous oblige à prendre en compte ce risque, qui devient de plus en plus important face à l’instabilité du monde actuel. Il peut s’agir, par exemple, d’un conflit armé, d’une instabilité politique, d’une crise économique, de sanctions internationales, d’embargos ou de modifications des tarifs douaniers. Certaines entreprises sont particulièrement exposées à ces risques, notamment celles qui opèrent à l’étranger.

Il s’agit d’une liste non exhaustive, mais qui couvre la grande majorité des risques. Nous allons maintenant présenter quelques outils de management que vous pouvez utiliser dès à présent dans votre entreprise pour détecter les risques auxquels elle est exposée.

La roue de Deming (PDCA)

La roue de Deming (ou cycle PDCA : Plan – Do – Check – Act) est un outil largement utilisé en management de la qualité et en gestion des risques. Elle permet de mettre en place une approche d’amélioration continue du dispositif de gestion des risques, en s’assurant que le processus reste dynamique et adapté aux évolutions de l’environnement. Dans cette partie, nous verrons comment déployer cet outil dans une entreprise pour instaurer un véritable processus d’amélioration continue.

Plan (Planifier) :

La première étape de ce cycle a pour objectif d’identifier les risques potentiels, par exemple en utilisant une cartographie des risques. Une fois les risques identifiés, il convient d’évaluer leur probabilité d’occurrence ainsi que leur impact potentiel. Cela permettra ensuite de définir des objectifs de maîtrise des risques et de déterminer les mesures de protection et de prévention à mettre en place.

Dans cette même partie, il s’agit également d’élaborer un plan de traitement des risques : ceux-ci peuvent être acceptés ou faire l’objet d’un processus de réduction. Cette étape est primordiale, car elle constitue le fondement d’une gestion des risques efficace en entreprise. Une fois cette phase achevée, nous pouvons passer à la seconde étape du cycle, le « Do ».

Do « Mettre en œuvre » :

Cette seconde étape permet de déployer les dispositifs de contrôle et de maîtrise prévus dans le plan élaboré précédemment. Il sera essentiel de former les équipes, de communiquer sur les nouvelles procédures à adopter et de mettre en place les outils de suivi et de reporting des risques. Une fois cette étape réalisée, nous pouvons passer à la troisième, le « Check ». 

Check (Vérifier/Contrôler) :

Cette étape permet de suivre l’efficacité des actions mises en place et d’évaluer si les mesures de prévention réduisent effectivement les risques identifiés précédemment. Pour ce faire, il est nécessaire de réaliser des audits, des contrôles internes et de vérifier les indicateurs de performance définis lors de la première phase. Cette étape est primordiale, car elle permet non seulement de contrôler l’efficacité des actions correctives, mais aussi de préparer la dernière phase du cycle.

Act (Agir/Améliorer) :

Cette dernière étape permet de mettre en place des actions complémentaires en fonction des résultats de la phase précédente. La phase « Act » permet d’ajuster les mesures déjà mises en place selon les enseignements tirés de l’étape précédente. En atteignant cette dernière étape, vous aurez acquis une expérience pratique, obtenu un retour d’expérience et tiré de nombreuses leçons.

La roue de Deming suit un cycle itératif : une fois la phase « Act » réalisée, on revient à la phase « Plan », en tenant compte des nouvelles données et des risques émergents. Ce processus permet une amélioration continue et renforce la résilience de votre entreprise.

Matrice SWOT

La matrice SWOT (pour « Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats ») est un outil largement utilisé en marketing et en stratégie d’entreprise. Elle permet d’établir un diagnostic stratégique et présente l’avantage de synthétiser et de structurer rapidement l’information. On utilise généralement un tableau en quatre parties sous la forme suivante :

Ainsi, le risk manager devra identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise, ainsi que les opportunités et les menaces auxquelles elle est confrontée. Les deux premières colonnes correspondent au diagnostic interne, qui inclut généralement les risques liés aux ressources humaines, aux opérations et aux finances. Les deux dernières colonnes correspondent au diagnostic externe de l’entreprise, où l’on retrouve souvent les risques environnementaux, les risques liés à la faillite de fournisseurs, etc. Rappelons ce qui a été mentionné dans le premier article : même une opportunité peut comporter des risques.

Matrice PESTEL

L’analyse PESTEL est un outil puissant permettant de comprendre le macro-environnement dans lequel évolue l’entreprise. Fréquemment utilisé dans les business plans, il aide à identifier les menaces et opportunités externes et constitue une base pour élaborer une cartographie des risques stratégiques. Le PESTEL est également précieux pour mettre en place une veille informationnelle et anticiper les évolutions futures du marché.

Généralement, l’analyse PESTEL est représentée sous la forme d’un tableau comme suit :

Diagramme d’Ishikawa

Le diagramme d’Ishikawa est un outil de gestion de la qualité et des risques qui permet d’analyser les causes profondes d’un problème ou d’un risque. Il aide à structurer la réflexion d’une équipe : chacun peut apporter ses idées, que l’on organise ensuite sous forme de schéma. C’est un outil collaboratif très efficace. Une fois les causes recensées, cet outil permet d’identifier facilement les problèmes prioritaires et de décider lesquels traiter en priorité.

Le diagramme prend la forme d’un poisson : la tête représente le problème ou le risque principal, les arêtes principales correspondent aux grandes familles de causes possibles, et les arêtes secondaires détaillent les causes spécifiques liées au problème central.

Les familles de causes classiques (les 6M) dans l’industrie sont généralement les suivantes. Il convient toutefois de les adapter selon le secteur d’activité :

  1. Méthodes : procédures, règles, organisation
  2. Main d’œuvre : compétences, formations, communication
  3. Matière : matériaux, données, intrants
  4. Machines : outils, technologies, logiciels
  5. Milieu : environnement, réglementations, contexte externe
  6. Mesures : contrôles, indicateurs, systèmes de suivi

Voici comment utiliser le diagramme d’Ishikawa :

  1. Définir le problème/le risque
    • Exemple : « Augmentation des fraudes bancaires en ligne »
    • Ce problème est placé à la tête du poisson
  2. Choisir les grandes familles de causes
    • Les 6M classiques (Méthodes, Main d’œuvre, Matières, Machines, Milieu, Mesures)
    • On peut adapter selon le secteur d’activité de l’entreprise (pour une banque par exemple, ce sera : Client, Processus, Réglementation, Technologie, etc.)
  3. Brainstorming des causes possibles
    • En groupe, on note l’ensemble des causes qui peuvent expliquer le problème
    • On place les problèmes sur les arêtes secondaires.
  4. Analyser les liens et hiérarchiser 
    • Certaines causes sont majeures, d’autres sont secondaires
    • On peut ensuite déterminer quelles causes doivent être traitées en priorité.
  5. Plan d’action
    • Le diagramme ne sert pas seulement à réfléchir, mais aussi à définir les mesures correctives.

Prenons un exemple, un problème de non-conformité de la réglementation LCB-FT dans une banque. Voici ce que le schéma pourrait donner :

Nous comprenons que le risque ne résulte pas d’une seule cause, mais d’un ensemble de facteurs combinés. Cela permet de mieux cibler les actions à mettre en place. Dans notre cas, nous pourrions, par exemple, mieux former le personnel, moderniser les outils de détection ou renforcer le contrôle.

Conclusion :

Au cours de cet article, nous avons identifié les principaux risques auxquels une entreprise peut être exposée et présenté plusieurs outils pour les gérer efficacement. La roue de Deming (PDCA) permet un processus d’amélioration continue, la SWOT aide à analyser les forces, faiblesses, opportunités et menaces, le PESTEL permet d’anticiper les risques liés au macro-environnement, et le diagramme d’Ishikawa facilite l’identification des causes profondes et la priorisation des actions.

Dans un prochain article, nous verrons comment mettre en place une cartographie des risques efficaces.

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